Cómo reinventarse en contextos cambiantes y arrojar luces que te alumbren el camino, Gonzalo Otálora entrevistó a Martín Quirós, director de Quirós, una de las personas que más sabe de pymes en Argentina y en toda América Latina. Cuáles son las claves para enfrentar la pandemia y no perder tantos años de esfuerzo.
-Gonzalo Otálora: Llevamos más de 90 días de cuarentena ¿cómo ves la situación?, ¿cómo se afectaron las pymes argentinas?
Martín Quirós: Hubo varias etapas. Al principio estábamos “dormidos”. No nos dábamos cuenta de la gravedad de esto. Empezamos a tomar conciencia durante la cuarentena y no antes.
Algunos tal vez una semana antes, pero no mucho más.
Luego hay un despertar. Somos conscientes y vemos claramente la realidad: esto nos está afectando terriblemente, en algunas actividades más que en otras.
Después estamos despabilados, con los cinco sentidos. Recién encontramos el cauce o la salida.
Antes estábamos en un contexto de emergencia y no había posibilidad para conflictos, sin embargo en esta etapa empiezan a aflorar otras cosas. (El contexto) agrava la situación para una pyme que no está sana desde el punto de vista de rentabilidad y financiero, y también agrava los conflictos familiares.
Comencé a ver algunos casos que me llaman la atención: “hijos” que se animan a llamarme (que antes no lo hacían). O el caso del “padre” -que está en cuarentena total porque tiene avanzada edad- y ve la luz y encuentra en esta situación una oportunidad.
-Esta situación dio un espaldarazo a aquellos hijos a los que les estaba costando asumir las riendas de la digitalización de una empresa familiar…
El tema del comercio electrónico y las redes sociales hay que hacerlo. Es un canal de venta que hay que desarrollar.
Puede haber el caso del fundador(a) que andaba poniendo freno (o no poniendo foco) al “hijo” que está tratando de hacer algo con el e-commerce o la transformación digital. Pero también puede tener que ver con los hijos y cómo lo planteamos nosotros.
Los hijos que queremos impulsar este tipo de herramientas, tecnologías o nuevos canales, tenemos que identificar “dónde le aprieta el zapato, dónde le duele”.
REINVENTADOS, LOS QUE SE QUEDAN QUIETOS PIERDEN. EL NUEVO MANUAL DE SUPERVIVIENCIA DE GONZALO OTALORA.
Hablé con una empresa de Formosa. Son cuatro hijos, el hijo menor casi no trabaja en la empresa, los mayores trabajan mucho “casi esclavos” y tienen una hija que está estudiando una carrera distinta, no relacionada con el negocio.
El hijo menor “le sacó bien la ficha” a este empresario que tiene más de 70 años, un empresario muy tradicional. Le dijo: me quiero dedicar a la música.
Cualquiera hubiera imaginado que este empresario “del adentro” de Formosa iba a descartar su idea, pero ¿sabés cómo lo hizo?, le dijo:
“Viejo, ¿sabés que yo canto muy bien? Hay un montón de gente que canta que son unos perros cantando. Si yo le pongo energía a esto me voy a llenar de guita”.
¡Le tocó la clave que tiene que tocarle y el padre ahora lo apoya! Hay llaves que tenemos que encontrar como hijos y este es el momento.
-Vos que estás ahí tocando el corazón de las pymes en este momento tan particular ¿Qué estás viendo en términos de reinvención?, ¿qué están cambiando?, ¿cómo se están acomodando?
En la consultora armamos un comité de crisis y en base a lo que está aplicando cada cliente destacamos tres tipos de empresas:
- El que tiene negocios incluso más que antes, pero tiene que reconvertir cosas.
- El negocio que cayó a un 20%-30% de lo que hacía antes.
- Aquel negocio que desapareció directamente (el caso de los eventos).
Hay tres estadíos que tiene que tener la empresa: el empresario, la empresa: que es el “saber hacer” y el negocio.
El que se dedicaba a la industria de eventos tal vez tenía su negocio en entregar la infraestructura para recitales. Pero su saber hacer tiene que ver con otra cosa, es más bien comercial, tiene que ver con:
✔ Saber a quiénes le vende, quiénes son sus clientes.
✔ Implementar muy buenos proyectos en muy poco tiempo que involucren a mucha gente.
Como su negocio está en coma durante mucho tiempo. Tiene que aplicar ese saber hacer para identificar cuál es el nuevo negocio. Este es el caso más extremo.
El caso del negocio que cayó en un 80% tiene que ver primero la parte financiera: “¿Hasta dónde llego?”. La parte financiera es importante y el empresario tiene que tener en cuenta que hoy es más importante la liquidez que la rentabilidad.
Una vez que tengo el plan financiero tengo que ver cómo repienso el negocio sin subestimar la gravedad del tema. Tengo que pensar: qué me está comprando ahora el cliente, qué cambió, sus hábitos de consumo, ¿qué está valorando?
Hablé con un cliente fabricante de autopartes. Le vende al mercado repuestero en todo el país. Su fábrica está en el Gran Buenos Aires y la tiene cerrada.
– Me dijo: la cosa viene bien, estamos vendiendo mucho.
– Le pregunto: ¿cómo vas a hacer?
– Responde: “El problema que tengo es que tengo stock para un mes y medio. Tengo clientes que me compran el doble que antes”.
– ¡Flaco se están quedando con tu stock! Tenés que tener cuidado porque si de acá a un mes y medio no podés abrir y tu competencia directa -en Córdoba- sí está trabajando, tenés un quilombo bárbaro.
Esos clientes que le estaban comprando, es como si estuvieran comprando dólares frente a una devaluación o una inflación.
Repensar el negocio es: si ahora mi cliente “me está comprando dólares”, tal vez ahora mi negocio esté en ir a buscar y vender. Diversificar aunque sea temporalmente.
Conseguir por ejemplo un proveedor al que yo le pague a 90 días. Si mis clientes me pagan a 15 días, aunque yo no tenga rentabilidad, si vendí un millón, tengo un millón para dos meses.
Eso es repensar el negocio, no solamente el producto sino pensar qué me está comprando el cliente y cómo lo encajo financieramente.
Si yo hago solo eso, no estoy haciendo negocio porque no estoy ganando plata, pero me estoy financiando con los demás y ayudándonos, porque a ese proveedor con el stock inmovilizado le viene bárbaro si no tiene cómo llegar a esos repuesteros.
De esa forma lo estiro lo más posible, y busco la manera de administrar lo que tengo.
-Este es un momento para hacerse preguntas…son centrales de acá al futuro.
Sí. Entender a qué me dedico, qué quiero hacer y también preguntarnos qué sé hacer. Dónde está el know how que realmente tenemos. En este ejemplo que dí sabían fabricar y vender a los clientes.
En cambio, un distribuidor de bebidas alcohólicas, por ejemplo, tiene un problema grave por la venida a menos de la vida nocturna. ¿Cuál es su saber hacer? No es vender bebidas alcohólicas.
El “saber hacer” de él es que compra muy bien, sabe cómo seducir a los fabricantes de esas bebidas y tiene mucha capilaridad en el mercado. Yo sé que mi know how es ese, más allá de que hoy vendo bebidas alcohólicas.
Mañana con el mismo tipo de proveedores y de clientes puedo estar vendiendo otra cosa entendiendo cuál es mi know how.
-Es el caso de Turismo City y de muchas empresas que se preguntaron: ¿qué es lo que hago bien? Ofrezco lo que yo sé hacer y tercerizo mi servicio. Eso es una reinvención inmediata.
Creo que hay que pensarlo tal vez primero como algo temporal y después si la cosa se empieza a reactivar ojalá tenga el problema de decir ¿al final sigo con esto?, porque le encontré la vuelta o me gusta más que lo que hacía antes.
Evitar añorar el negocio que fue. Si me quedo llorando, no termino de hacer el duelo.
El principal combustible que tenemos los empresarios(as) son las ganas, la automotivación, la ambición, nuestra persistencia y si no lo tengo ¿cómo hago para reinventarme?
Para reinventarme tengo que volver a tener todo eso. Entonces tengo que hacer el duelo, aunque sea temporal, del negocio que tenía, si es que ya no está.
-Precisamente, estoy escribiendo un libro y en conjunto con el equipo decidimos que el subtítulo es “El que se queda quieto, pierde”. Otro es: Lo que no vendes hoy en internet tu competencia lo está vendiendo en este instante.
Sí. Con respecto al tema del internet tengo el ejemplo de otra empresa que distribuye autopartes. Me decía que le está yendo muy bien gracias a que hacía dos años le había hecho caso al hijo y habían implementado el comercio electrónico.
Sus competidores no están vendiendo porque están dos años atrasados. Ahora tiene que sacar ventaja.
Si sos ese, aprovechalo. Si soy el que no implementó el comercio electrónico: tengo que hacer algo hoy, porque vino para quedarse durante mucho tiempo.
Hay empresarios con negocios de hasta cinco sucursales para quienes el ingreso por comercio electrónico ya representa lo mismo que una sucursal. Con un costo que no es fijo, es todo variable. Es interesante para cualquier empresario.
-Un empresario de primer nivel del rubro de las jugueterías me comentaba que desde hace cinco años le está diciendo a los comerciantes que vendan en internet y no querían. Ahora cuando lo necesitan les vuelve a decir ¡métanse! ¡Y la mitad no quiere! No quieren porque “es un quilombo”.
También tengo la anécdota de una persona que hoy es reconocida dentro de los salones de fiestas y después de 60 días de cuarentena es que se está planteando qué hacer.
A veces los empresarios tienen negocios “marginales” y por eso tardan en reaccionar.
En general, el que tiene un restaurante y un día se vio sin poder abrir, al día siguiente se despabila más rápido porque choca con la realidad.
En cambio el que sigue vendiendo o tiene algún pedido, aunque no pueda fabricar, el movimiento lo puede engañar. Es verdad que no me puedo demorar 60 días en reaccionar porque me estoy hundiendo.
-Me llama la atención ver cómo muchos están esperando a que la normalidad vuelva en vez de plantearse qué hacer si no vuelve.
Reinventarse en la medida que sea tiene que tener como objetivo: estar por arriba del “nivel de flotación” para respirar (habiendo hecho previamente el plan financiero). Porque quiero llegar a “la otra orilla”.
No pretendo ganar plata, pero si “llegar a la otra orilla” sin descapitalizarme, sin tener que poner plata de mi patrimonio, sin complicarme.
Encontrar la manera de vender algo y acomodarlo financieramente. Aunque hoy me parezca chiquito respecto a lo que venía haciendo antes, no importa, mientras me mantenga por encima del “nivel de flotación”. Si esto dura, 3, 8, 10 meses, yo estoy todo el tiempo por encima. Encontré un nuevo punto de equilibrio.
Este puede ser medio mentiroso porque en realidad hay cosas que estoy medio financiando, estirando, pateando pagos. Pero tengo que llegar al otro lado.
El tema es tener un plan, tomar medidas hoy.
-¿Qué opinas de esta frase/concepto?: “Todo el dinero que ponés hoy en tu empresa para mantener la estructura es dinero que dejás de usar a futuro para invertir en tu negocio”.
Mi viejo viene diciendo desde hace más de 30 años: “plata que se sacó de la empresa no se vuelve a meter”.
Si vos decís: Yo liquido esto (vendo un departamento, por ejemplo), para “llegar al otro lado” y tengo un plan. Bueno, es una decisión, puede ser cuestionable o no, pero es una decisión.
Ahora, en la mayoría de los casos ¿sabés que veo?: hacen bolsa el departamento y lo meten en un barril sin fondo. Lo peor que puede pasar es liquidar algo y que esta persona después de 8 meses esté manejando un taxi. De eso no se vuelve.
Tienen que tener cuidado. Lo primero que tenemos que hacer los empresarios(as) es cuidarnos a nosotros, en segundo lugar a nuestro personal. Y después hay un montón de compromisos que se priorizarán pero si no te cuidás vos, no podés cuidar a nadie.
-Y qué hay de esta otra frase: “La Argentina es un país de empresas hechas mierda y empresarios ricos”.
Eso es una mentira. El que dice eso no conoce Argentina.
Las fantasías que hay respecto a empresarios con patrimonios gordos y empresas flacas, no son así en la realidad. Mi viejo hizo hace más de 20 años un estudio con Quirós Consultores: fueron a entrevistarse y analizar empresas que habían entrado a convocatoria. Encuestaron a esos empresarios y vieron qué había sucedido en los últimos dos años para encontrar la causa de por qué fundían las empresas.
Una por ejemplo es que diversificaron mucho en determinado momento o porque tenían desfasajes financieros. Cuando comenzaron a investigar también preguntaron otras cosas, y se dieron cuenta que en el 80% de los casos, en el último año y medio esos empresarios(as) habían puesto patrimonio personal de vuelta dentro de la empresa.
Nosotros trabajamos muchas veces con empresarios entre los 50 y 70 años sin patrimonio fuera de la empresa. Te dicen “es que todo lo puse en la empresa”.
¡Es una locura! Ese empresario sería mejor empresario si tuviera un patrimonio fuera porque lo ayuda a tomar mejores decisiones también adentro.
A nosotros nos cuesta mucho que el empresario saque plata. Vos le decís: “reinvertí 75% en la empresa y sacá 25%. Comprate un departamento, un campito, una cochera”. Y te dicen: “no, acá adentro la hago mucho más”.
Y bueno, se equivocan, porque en ese momento es que tienen que comprar. No tienen que buscar rédito y rentabilidad, tienen que buscar dormir tranquilos. Porque se van generando un patrimonio. Es como un seguro que están pagando.
