Increíble, sin dinero ni experiencia, le vendió un negocio millonario a Mattel, los dueños de Barbie. ¿Cómo hizo?

Imaginá que tenés una idea brillante, te fijas en el mundo y no existe, pero se la tenés que vender al mayor fabricante de juguetes del mundo Mattel, los dueños de Barbie, H-Man. Hoy vas a conocer la increíble historia de Tito Loizeau, un emprendedor argentino que tuvo esta idea de crear el primer Barbie Store del mundo y después de muchas idas y vueltas; y negociaciones lo logró.

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Gonzalo Otalora, uno de los referentes de América Latina de Storytelling aplicado a ventas y Pitch, entrevista a Tito Loizeau. En una charla informal, el emprendedor cuenta sus estrategias, técnicas y todo lo que hizo para conseguir materializar su sueño.

Gonzalo- Hoy sos un empresario, tenés un restaurante, tenés una agencia de publicidad. Pero, en 2006 también tenías una agencia de publicidad y tenías ahí una idea fabulosa que era la famosa Barbie Store, pero Como nació la idea y todas las aventuras que te llevaron a finalmente lograr concretar la que fue la gran aventura.

Tito– En el año 2006, la gente de Mattel Argentina. Nosotros lo teníamos como cliente en nuestra agencia. Nosotros básicamente nos concentramos en hacer promociones más que publicidad en nuestra agencia, que se llamaba Promo Red. Digo se llamaba porque no la tengo más porque la vendí, pero sigue existiendo. Y Mattel nos convoca para hacer una acción en vacaciones de invierno, en el local actual de Etiqueta Negra en Unicenter, que en ese momento estaba desocupado. Y nos dicen mirá: acá queremos hacer algo que se llame La Casa de Barbie durante los 15 días de vacaciones de invierno. Van a venir las chicas y nosotros vamos a recrear en tamaño real una Casa de Barbie, en donde está el living, el comedor, la cocina, pero como si fuera una persona de carne y hueso que vive adentro. Entonces, las chicas van a venir, van a sacarse fotos, etc. Y bueno, lo hicimos. No había mucho presupuesto para hacerlo. Lo hicimos un poco a pulmón, te iría y un poco con bastante creatividad.

Y lo más sorprendente fue lo que empezó a suceder el día que abrimos. Lo primero es que la gente empezó a hacer fila para entrar (1 hora-1 hora 30minutos).  Lo segundo sorprendente que me empezó a pasar es que estando ahí adentro, metido los 15 días ahí, es la increíble conexión que existía: entre las chicas y Barbie que era obvio, pero entre las madres y Barbie que no era tan obvia porque cualquier licencia infantil en la historia de las licencias infantiles, no trascendieron generaciones. Lo que vos venías cuando eras chico, tus hijos después no jugaron ni veían. Sin embargo, en el caso de Barbie si se daba esa

dualidad de que las chiquitas te gustaba Barbie, miraban Barbie, jugaban con Barbie y sus madres que en ese momento tenían 35-37- 38 también habían jugado y vivido con Barbie y eso era como extraordinario te diría. Estando ahí yo veía como ese mix de madre e hija pasándola bien juntas que no se veía en otro lado ni en otra cosa que las dos estuvieran gozando el momento y dije. Acá hay algo y hay que plantear algo.

Yo venía de Estados Unidos hacía muy poquito y había un concepto allá que se llamaba American Girl, que era un concepto de Mattel, era un concepto de muñecas, son muñecas tipo bebés, donde vos vas a un lugar que estaba en la Quinta Avenida, en una esquina muy grande, de 4 pisos y vos ibas llevabas a tu muñeca y tenías un lugar para tomar el té con la muñeca y tenías un lugar donde peinaban a la muñeca. La muñeca era la estrella.

Cuando miramos a las niñas de hoy y a las mamás milennials, vemos que buscan marcas que brinden experiencias positivas y significativas, no solo productos”, dice Wade Opland, Vicepresidente Senior de Global Retail de American Girl. Según él, se preguntan a sí mismas: “¿Cómo se relaciona esto conmigo?”

Entonces, dije por qué no hacer lo mismo pensando en las chicas, que las chicas sean las estrellas y hacerlo en el mundo de Barbie y así fue que surgió la idea de hacer el primer Barbie Store del Mundo. Ese fue -te diría- el insight todo ese evento que tuvimos ahí en vacaciones invierno.

Gonzalo – Y luego, ¿cuál fue próximo paso? Está bien se te ocurrió la idea, genial, acá no hay nada en el mundo. Nada con Barbie, vamos para adelante. Y ¿cuál fue el próximo paso?

Tito – Lo primero fue plantearle a la gente de Mattel Argentina. La idea que tenía y preguntarle ¿qué pensás? Fue lo que hice. Fui con un Power Point que había armado una presentación de como imaginaba el concepto. Lo lleve al equipo de Mattel Argentina y obviamente les gustó la idea, pero me dijeron “estás chiflado”. Olvídate, no hay ninguna chance que Mattel Internacional, una empresa que cotiza en Bolsa, que está en Estados Unidos, que Argentina es el país 100 del mundo para ellos en ventas, decidan abrir un primer Barbie Store. “No hay chances, ni lo intentes”, fue el planteo.

Gonzalo – Tenías el contacto de Mattel, uno dice, bueno lo cierro. Pero, a veces tenerla tan fácil también es lo peor.

Tito – Yo siempre digo que adentro de una compañía, es como un mundo, una compañía, el hecho que vos tengas el contacto no significa que sea el contacto indicado. En primer lugar, porque Argentina no tomaba ninguna decisión de nada, era casi una filial en el puesto número 50 del mundo en ventas.

Gonzalo – Cuando vos te sentás con una persona que tiene un poder de decisión interno, en ese caso, tu venta era que lo suban a Mattel Internacional. No, que te compren, era imposible. Tal vez, lo que le pudo haber pasado a ese hombre es que sintió que él no terminaba ganando nada.

Tito – Eso es absolutamente cierto y, de hecho, yo siempre digo que en las grandes corporaciones son muy difíciles los grandes cambios. Es decir, cuando vos vas a proponer algo que es muy disruptivo. La persona que lo toma dice porque yo me voy a arriesgar hacer esto. Tengo más para perder que para ganar. Dice, si esto sale mal mi cabeza vuela; si esto sale bien voy a seguir donde estoy, otro se va a tomar el crédito. Es una realidad de todas las grandes compañías, con las que yo convivía, porque yo venía con un poquito de escuela de grandes compañías porque en mi Agencia yo trabajaba con marcas grandes: PepsiCo, Unilever entonces ya la lógica de las compañías la tenía en ese momento, bastante calada. Pensá que cuando hacés una promoción, tenés todo para perder y muy poco para ganar.

Acá el que tomara el tema era alguien que tenía que apostar. Y yo sabía que iba a ser difícil a que Mattel Argentina lo aceptará, pero te diría que por una cuestión de si quieres de código llamémoslo, no sé si es la palabra correcta, mi camino era ir a Mattel Argentina primero. Yo tenía que por lo menos cumplir este paso y planteárselo y recibir el No. El No no fue porque no me gusta, no no lo vas a plantear porque nos van a decir que no.

Gonzalo– Vos pensás que hoy si lo hubieras presentado desde otro lugar, pensando más en la persona que está ahí sentada, no en Mattel Argentina. Tal vez, lo hubieras persuadido convencido que te apoye.

Tito – Yo quizás en ese momento, esperaba el no de Mattel Argentina, porque el No me habilitaba a ir directamente yo. Entonces, en algún punto yo quería como saltar esa barrera de tener un intermediario en toda la comunicación.

Gonzalo– Fue una venta exitosa en realidad. Fuiste a buscar el No.

Tito – Fui a buscar un no, pero tampoco tenía un plan B en este momento porque yo siempre digo hacía muy poquito había salido LinkedIn y yo me la tenía que jugar a que iba a encontrar a alguien de Mattel porque no tenía forma de contactarlo. Necesitaba jugármela a que alguien de Mattel después me respondiera. Pero, sabía que el camino vía Argentina no iba a ser fácil y siempre me iba a dejar en el medio alguien que en la comunicación no estaba bueno. Así que te diría que ese NO en realidad no fue tan dramático en ese momento. Lejos, de bajarme los decibeles me los subió y dije ahora tengo que apostar a ir a EE.UU.

Como te digo LinkedIn era bastante nuevo en ese momento.  Y ahí empiezo a buscar a Mattel Internacional, quién hay de Estados Unidos, tenía que dar con la persona indicada que tampoco era tan fácil. Y ahí contacto a una persona que se llama John Cullen, él no trabaja más en Mattel, después se fue a trabajar a New Balance, pero ese momento era como un Gerente Internacional de Marketing de Mattel.

Entonces, ahí me presento le cuento que soy Tito Loizeau de Argentina, trabajo para Mattel acá. Hicimos la casa Barbie en vacaciones de invierno, fue exitoso y a partir de esto se me ocurrió un negocio, un proyecto, que me encantaría presentártelo y le mando el mismo Power Point -que le había presentado a la CIA Argentina- esperando que en algún momento alguien conteste y en la realidad la respuesta es vino vía LinkedIn. La respuesta vino vía Mattel Argentina.

Gonzalo– ¿Cuánto tiempo pasó?

Tito. Habrá pasado te diría 3-4 semanas, cerca del mes estuvo la demora en la contestación.

Gonzalo– En ese momento, tal vez, podía pasar que cuando se enterada Mattel Argentina tal vez te tachen la doble para seguir trabajando en Argentina. Te la jugaste.

Tito– Si, me la jugué, en algún punto yo lo que sentía es que ellos eran mis clientes, no eran mis empleadores. Yo sentía que había dado el paso que tenía que dar y era planteárselo a ellos y que eventualmente si me decían algo, bueno, me contacté con John Cullen se lo planteé como algo informal. Más o menos, tenía claro que es lo que tenía que decir en función de lo que viniera porque obviamente que podía venir una represalia.

Gonzalo– ¿Y que vino?

Tito– Y que vino. Una represalia efectivamente, me llamaron medio como enojados, ¿Por qué llamaste a John Cullen? ¿Qué es lo que hiciste? Pero, ¿por qué?, ¿Qué pasó? porque este hombre quiere viajar a Argentina y quiere venir a conocerte. Mattel llevaba 14-15 años y nunca había viajado a Argentina. Un NN le escribe y el tipo quiere viajar a la Argentina. Estaban como indignados con la situación.

Gonzalo– Podríamos decir que el Pitch, que el copy, fue exitoso porque al tipo lo entusiasmaste digamos.

Tito– Me acuerdo que justo antes de escribir el mensaje había visto un vídeo, de no me acuerdo quién era que decía: Cuando vos le escribís a un estadounidense siempre generale un concepto que le llame la atención. Y dos minutos antes de escribir el titular decía -en inglés obviamente- “quiero presentarte la mayor fashion experiencia de tu vida”

Gonzalo– Si no podés vender en pocas palabras, probablemente ese mail nunca te lo abra.

Tito– Y el titular tenía que ser: moda y entretenimiento en un solo lugar, era el concepto y tenía que ser corto. La presentación era corta. Lo pasó es que Mattel Argentina primero medio me reprendió y después se asoció a la idea.

Gonzalo– Algo puedo ganar en este revuelo, pensó.

Tito– Claro, por lo menos, pasemos a estar en el radar. Cosa que sucedió, durante muchos años, y arreglamos que John Cullen viaje a Argentina, que es lo que hizo, de paso vino a saludar a Mattel, pero básicamente vino a conocer al “director casi de ZARA Argentina” que iba a proponerle su nueva tienda.

Gonzalo– Vos no le contaste ni quien eras, nada.

Tito– Él sabía que yo era de la agencia de promociones de Mattel, pero no había mucho más.

Gonzalo– ¿Y cómo preparaste la reunión?, ¿dónde te juntaste?, ¿armaste un pitch?

Tito– Me reuní donde ellos me dijeron, que era en Puerto Madero, en un restaurante, fue a media mañana. Yo en ese momento tenía una notebook que tenía un tamaño pequeño, casi un celular de hoy.

Ellos me dijeron, bueno, lleva la notebook que era la presentación. Bueno, nos sentamos y super agradable. Me senté y volví a presentar el mismo PowerPoint que había presentado, que le había mandado a él, que le había presentado a Mattel y mi presentación duró 3 minutos. No había mucho más.

Gonzalo– ¿Cuál fue la cara?

Tito– Todos en silencio. La cara fue ver… qué sigue ahora. Entonces, la pregunta que siguió fue tremenda porque el me dice: me encanta la idea, contame que experiencia tenés en el mundo del retail, cuantas tiendas tenés abiertas.

Y yo ahí dije: Guauu como salgo de acá. Creo que ahí saqué toda la habilidad típica argentina y le dije Mirá John acá no es importante las tiendas que yo tenga, lo que yo tengo es mucha experiencia en trabajar con grandes marcas en el mundo promocional, sé del mundo de las experiencias y esto no es un retail común y corriente, esto es experiencia. Nosotros tenemos que darle una experiencia a nuestros consumidores y eso no te lo va a dar alguien que sepa de retail. Vos vas a Sara y ¿qué experiencia tenés? Vas y compras. Acá, la clave es que las chicas se sientan grandes y las grandes se sientan chicas.

Gonzalo – Lo que hiciste en ese momento es convertir una pregunta que te ponía en debilidad porque si vos respondía la pregunta quedabas en debilidad y lo que hiciste fue dar vuelta la pregunta y contar tus fortalezas, por qué vos sos distinto, y que haces vos de distinto para que te llame la atención. Eso es vida o muerte.

Tito– Es que fue así y así lo plantee porque en algún punto sabía que si yo iba por el terreno del retail iba muerto, pero también sabía que en el Barbie Store era muy importante la experiencia y yo si tenía la experiencia. Porque en una agencia de promociones te la pasás haciendo eso, lanzamientos, etc. Entonces este tema de sorprender a la gente que entra un lugar y decís: “esto está bueno porque la experiencia que voy a vivir acá adentro es distinta, más allá de si la ropa es linda o fea, más de si la comida está bien o mal…. que es obviamente ese es un más que debe existir… me parecía que eso era súper relevante. Y la realidad, creo que eso a él, lo descolocó también.

Gonzalo– Que cara te puso

Tito– En ese momento su planteo fue Si me a mi me parece super importante el retail. porque todas nuestras estrategias de Mattel están orientadas al retail. Pero, estoy de acuerdo con lo que me decís, me dice.

Gonzalo– Eso es una señal de Si.

Tito – Mirá no sé si fue tan clara la señal, yo sentí siempre en toda la charla bastante much con John, sentía que estábamos alineados y eso en algún punto lo sentís y te valentona, decís este tipo está subido al barco y en ese momento en la respuesta fue, “okay. Bueno, me encanta déjanoslo ver, déjamelo estudiar”. Tenemos que ver con Mattel, esto no existe en Mattel Internacional, sabes que hay que convencer a muchas personas, es una empresa que cotiza en Bolsa, no es tan fácil. Barbie es nuestra marca 50% sus ingresos, pero déjamelo. Yo lo voy a impulsar, a mí el concepto me gusta, pero bueno, ahora danos tiempo. La charla no duro más de 15 minutos, se acabó.

Gonzalo– Ahí lo que te llevaste es por lo menos tenés un aliado interno, que eso es un montón.

Tito– El solo hecho que John haya viajado a Argentina es una señal. Nadie viaja para decirte que no o te dicen que No por teléfono o no te contestan. Ya el hecho que él haya viajado ya una señal me daba. Yo también pensaba y acá va a venir un contrato, que contrato vendrá; y que nos van a pedir y que garantías. Pensá que le vamos a dar la niña mimada de Mattel, una empresa que tiene 50 años, a un tipo en Argentina y por qué se lo vamos a dar. Todas esas preguntas las tenía. Entonces si hay tres gramos de lógica en esto, no hay tanta lógica que esto venga para acá.

Gonzalo– Claro, por que vos no estás vendiendo la idea. Vos, diciendo, yo me voy a hacer cargo de la idea. Y la quiero representar yo, la quiero liderar yo. Y vos no tenés dinero.

Tito– Definitivamente no tenía la plata para abrir el Barbie Store que en mi cabeza tenía, que era un Barbie Store de 500 metros, que requeríamos U$S400.000 – U$S 500.000 de inversión ni a palos la teníamos. Yo creo que lo más complicado de todo esto era ¿por qué me van a elegir?

Por otro lado, la gran jugada era Si a Mattel le encantó la idea y la hacen ellos. Podía haber sido otra opción, para qué me necesitan a mí.

Gonzalo– Te mandan un cheque de U$S 50.000 y gracias por tus derechos.

Tito– O nada. Si Barbie es de ellos, la marca es de ellos, y un tipo te vino a decir de un Barbie Store tampoco estaba descubriendo américa. Entonces, en algún punto todas esas preguntas las tenía. Pero, también tenía claro de que si no hacía algo no iba a tener nada. El No ya estaba. Entonces, de alguna manera me la tenía que jugar y como siempre digo yo, ves la chica que te gusta bailando arriba del parlante y si no te acercas a hablarle nunca vas a saber. Hay chances que te diga que No, obvio, muchas. Pero, si no te acercas a hablarle seguro que no va a pasar nada. Y, por otro lado, también llegué a tener terror que me dijeran que Si.

Porque si me dicen que si, yo tengo que montarme este negocio encima, tengo que salir a buscar los fondos y salir a buscar un local y seguir negociando con estos tipos, abrir este local que no va a hacer fácil y como sigue esto después

si yo tenía la agencia y tenía 11 oficinas en ese momento en Latinoamérica. Mi mundo era una parte que decía que salga, que salga; y otra parte que decía Ojalá que te digan que no, que te digan que no.

Gonzalo– Fue una decisión inconsciente.

Tito– Como si todas las que uno hace normalmente en los negocios.

Gonzalo– Ahora, qué pasó después porque digamos en esa reunión, lo que pareció es que te compraron a vos. Lo cual es un montón, pero cuando este John va presentar la idea internamente vos ya no estás.

Tito– Exactamente, no estoy y ahí hay un directorio y el tipo tenía que explicar, se la tengo que dar a un tipo en Argentina, que me parece súper agradable y que sabe de experiencias, pero está en Argentina.

Gonzalo– ¿Qué pasó después?

Tito– Lo que siguió fue más o menos que tres, cuatro semanas después de eso, John me escribe directamente diciéndome que había vuelto muy contento y que había encontrado internamente en Mattel a un gran embajador del Barbie Store, que se llama Richard Dixon, que fue quien vino al lanzamiento. Hoy es presidente de Mattel. Y que él ahora estaba muy entusiasmado con la idea de hacer un Barbie Store; que él ya tenía esta idea hace tiempo y que le parecía hasta inteligente lanzarla en Argentina porque si iba bien se podía replicar en el mundo y si le iba mal no se enteraba nadie.

Gonzalo- Tuviste la suerte de tener la misma idea que otro internamente, con lo cual le levantaste el ego y dijo si a este se le ocurrió entonces esto funciona. Por qué a veces es eso también.

Tito– Exactamente. Es así totalmente, yo creo que en los negocios hay algo de suerte, hay algo de oportunidad, de llegaste en el momento oportuno. Y yo creo que Richard estaba buscando como el socio, o sea, no iba a encontrar adentro de Mattel el socio interno que lo hiciera porque en las grandes corporaciones es muy difícil de emprender, nadie quiere jugársela porque vos te la jugás y va mal y después me quedo sin trabajo. Entonces, encontró a alguien que va a laburar desde Argentina, va a hacerlo, va a impulsarlo, va a poner la plata y va a trabajar y si vemos que funciona bien, después lo replicaremos en Nueva York, en París, en Barcelona, en Shanghái y yo creo que ahí… cuando él me dijo eso y yo dije si hay chance que esto salga…. pero bueno, creo que el paso fundamental era ver el contrato. ¿Con qué contrato se va a venir Mattel? Yo sabía que ese contrato no iba a ser fácil.

Gonzalo – ¿Cuantas paginas tenía el contrato?

Tito– Este contrato tenía como 500 páginas. Las 10 primeras páginas son las partes que tienen que ver con el negocio. Cuanto y como te pago, cada cuanto, por qué, etc.

Gonzalo– ¿Eso estaba bien?

Tito– Si, era lo que se había hablado. Nosotros le pagamos a ellos una regalía sobre las ventas que nosotros teníamos, que era más o menos lo que se paga en el mundo de las licencias. Entre el 8%-9% de las ventas. Y después había 490 páginas de todas las razones por las que nos iban a sacar el Barbie Store.

Gonzalo– ¿Te agarraste la cabeza?

Tito– Si, cuando llegué a la página 10 de esas 490 hojas, me dije si esto lo mando a un abogado no lo firmamos. O sea, ningún abogado me va a dejar firmar esto. Así que no lo envié a ningún abogado.  Y lo firmé con los ojos cerrados.

Gonzalo– ¿Más inconsciente todavía?

Tito– Totalmente, porque en el fondo pensaba. Mattel se va a venir a hacer cargo de esto, ni a palos. Tengo que hacer algo muy tremendo para que Mattel diga saquemos a este tipo y estemos a cargo de todo esto. Primero, estaba muy seguro de que no iba a hacer nada tremendo.  

En algún punto sentía que esto terminaba siendo más una relación de confianza entre las partes, que de lo que está escrito en este contrato. Pero, bueno muy pocos días antes de firmar cuando el contrato había ido y venido unas 15 veces. Sí, me levanté con una preocupación importante.

Y si yo invierto mucha plata en este Barbie Store, consigo inversionistas, lo hago, me deslomo para que funcione y mañana aparecen 200 tipos haciendo un Barbie Store. Yo tengo que poner alguna clausula que me dé algún tipo de prioridad o algo por el estilo. Entonces, se me ocurrió pedirle a Mattel la franquicia maestra para toda Latinoamérica.

Gonzalo– Claro, tomaste una franquicia, sos el master franquiciado y la única persona que puede abrir en Latinoamérica sos vos.

Tito– Yo lo que podía hacer era abrir yo o buscar un franquiciado. Ya el proyecto había crecido tanto en Mattel y ya era como “box populi” el tema, que yo sabía que tenía ahí una herramienta para negociar porque era muy difícil para Mattel acá dar marcha atrás y la negociación a la que llegamos fue: Mirá, yo quiero la franquicia maestra y le expliqué mis razones: porque si esto sale mal, yo pierdo U$S 500.000, pero si esto sale bien, me voy a sentir un idiota que puede haber doscientos tipos haciendo lo mismo y yo hice la idea principal y me quedé con un local. Entonces, entendeme que me parece razonable que yo te pida tener la franquicia maestra.

Ellos nos dieron la franquicia maestra de México a Argentina con la condición de que yo tenía un período de tiempo para ejercerla. Lo cual fue uno de los grandes problemas que tuvimos después. Y, después te voy a contar ¿por qué?

Por ejemplo, si yo abría Argentina en dos años tenía que abrir al menos tantos locales y si yo abría Uruguay en un año tenía que abrir tantos locales, si yo abría México tenía períodos de tiempo lo cual tenía que acelerar, yo no podía dormir 10 años sin abrir México.

Gonzalo– Además, tuviste que vender la idea de cambio de contrato. Por que uno dice quiero vender la idea, pero no solo vender la idea también estás negociando el contrato y tenés que vender todos esos pasos.

Tito– Si, porque son cosas que tenés que pensar a futuro. Incluso, yo pensaba tengo que buscar inversores. Los inversores van a decir: cualquiera te puede abrir un Barbie Store al lado. Sí, entonces yo no voy a poner plata en esto. Entonces, yo sabía que si tenía que ir a buscar fondos tenía que estar blindado de alguna manera.

Gonzalo– Eso es pensar que objeciones me puede decir un inversionista. Me doy vuelta y tengo que resolverlo.

Tito– Es clave porque este era un negocio que era dinero demandante. No es como una agencia de publicidad que yo abro una agencia con dos pesos y después la hago crecer. Acá, necesitás U$S 500.000, negociar con el shopping, los espacios, la llave. Entonces, yo sabía que en el primer año perdés plata, entonces. Yo sabía que iba a necesitar plata y sabía que iba a necesitar buscar fondos, que necesitaba buscar socios. Ya el contrato era bastante light, que me lo podían sacar por cualquier cosa y si encima yo demostraba que ni siquiera está blindado de esta manera era un gran tema. Pensá que nosotros estábamos trabajando con una marca de terceros.

Gonzalo– Claro, cuando vos franquicias un negocio generalmente la marca es tuya.

Tito– Exactamente, fíjate que era mucho más complejo. Por todas estas razones, Mattel terminó accediendo, por qué les expliqué. Yo creo que cuando uno le explica al otro las cosas y no las trata de imponer porque sí y parece que son caprichos que uno quiere, las cosas fluyan mejor porque el otro si tiene un poquito de cabeza también entiende tu posición y accede a eso. Y eso es súper importante en una negociación.

Gonzalo– Firmaste el contrato.

Tito– Firmé el contrato. Me acuerdo que después de firmar el contrato no dormí 5 noches.

Gonzalo– Vos firmaste sin tener inversores.

Tito– Nada, cero. Había hablado con unos amigos y ahí vino la peor etapa.

Gonzalo– Vos, tenías firmado una ventana, tener que conseguir en tanto tiempo inversores, tenías un año para abrir el local.

Tito– Tenía un año para abrir el local, pero 6 meses de obra. En 6 meses tenía que conseguir todo. Te diría que sí, tenía una ventana y tenía que moverme. Pero, igual tenía mucha fe. A todo el mundo que le iba contando la idea, todos me decían esto es buenísimo, esto va a funcionar. A todo el mundo que se lo contaba todo el mundo se entusiasmaban con la idea. La verdad es que yo estaba entusiasmado y yo creía que iba a conseguir los socios para arrancar al menos.

Y ahí se empezó a buscar los socios ideales para esto porque acá no se trataba solo de buscar plata. Este no era mi negocio, yo tenía la agencia, me dedicaba

mucho tiempo a la agencia, viajaba mucho y no solamente necesitaba conseguir socios, sino que necesitaba conseguir socios que trabajaran en el proyecto, que se hicieran cargo de esto y que estuvieran en el “day to day” metidos adentro, más allá de que yo iba a ser toda esa etapa inicial del proyecto y del armado. Y, desde Mattel no me imaginaba en el día a día, no me imaginaba como director de operaciones de ese negocio. Entonces, ahí empecé a buscar 2-3 personas que conocía y traje a la mesa a Pebli García que en ese momento manejaba toda la parte de licencias de Disney y promociones. Dije él es ideal viene del mundo de promos, viene del mundo de licencias, viene de Disney. Ya llevaba bastantes años en Disney, que, en muchos puntos, es muy parecida a Mattel.

Después traje a la mesa a Fernando Boss, en ese momento, era director comercial de Arredo porque yo necesitaba a alguien de retail, que sepa del mundo de la ropa, del retail, etc.

Y después traje a Diego Améndola, que, en ese momento, estaba como director de importaciones de Quilmes porque como yo pensaba en el crecimiento regional, necesitaba conseguir a alguien que pudiera hacer contactos, llamar afuera y conseguir la franquicia, etc. Dije estos son la pata ideal de la mesa.

La negociación no era fácil con ellos tampoco.

Gonzalo- Tenían que poner plata.

Tito- No solamente tenía que decirles que se tenían que ir de sus empresas en la que estaban cobrando plata, sino que tenían que poner plata para entrar al proyecto.

Gonzalo- ¿Cual fue tu pitch para convencerlos?

Tito- Bueno, mi pitch fue ustedes quieren trabajar toda la vida donde trabajan o quieren tener su propia empresa. La verdad es que, en distinta medida, porque uno dejó el trabajo, los otros no. Uno puso más plata, los otros menos. Pero, en distinta medida, entre los cuatro juntamos la plata para abrir el primer Barbie Store.  Te diría que somos los socios fundadores del Barbie Store.

En ese momento, Fernando Boss que estaba en Arredo, dejó su trabajo, se vino como director del Barbie Store y yo te diría que ahí se empezó a armar la cosa. Y yo ahí empecé a sentir un poco de tranquilidad de decir tengo a alguien que sabe de retail, que sabe de franquicias y de licencias y es como que empecé a pensar que la mesa estaba organizada. Empecé a dormir un poco más.

Después siguió un proceso bastante complejo porque Argentina 2007, antes de la crisis del 2008, estaba en ebullición, no había locales, la ocupación de locales en Buenos Aires era del 99%. Nunca históricamente Argentina tuvo tanta ocupación de locales y yo tenía que salir a buscar un local de 500 metros.

Gonzalo– Vos, fíjate el problema que te encontraste, es increíble. Tenés todo, pero no tenés local.

Tito– Exactamente, tenía todo, pero no había local. Entonces, lo que dije, me tengo que ir a los shoppings. Fue a una reunión con Unicenter. Unicenter me mira y me dice Muy lindo, pero no, olvídate, no nos interesa, no tenemos espacio. No sé si va a funcionar.

Gonzalo- Es insólito, voy a Unicenter, voy con Barbie, la muñeca más famosa del mundo, y me dice que no. Es más fácil que venderle a Mattel.

Tito– No solamente ellos me dijeron que no. Irsa, el holding dueño de los principales shoppings del país, me dijo también que no.

Gonzalo– Peor que son casi todos los shoppings.

Tito– Irsa me dice que no, me proponen hacerlo en Avellaneda. Yo no voy a poner mi primer local en Avellaneda, sin desmerecer esa localidad, no lo iba a convencer a Mattel hacerlo ahí.  Tengo que conseguir un local a la calle, empezamos a buscar por todos lados y un día damos con un local que estaba ubicado en Scalabrini Ortiz y Cerviño, donde antes de nosotros, había un restaurante chino que se llamaba Grands, era un restaurante tipo buffet que te servís. Enorme el local, tenía tres pisos y lo más interesante del local es que afuera tenía forma de castillo. Estaba abandonado hacía un año. Pasamos a verlo y decía dueño alquila. No estábamos seguro de la zona porque no era tan comercial, porque no estaba en avenida, pero, era Palermo.

Era un castillo, yo decía Barbie-castillo esto va ideal. Entonces, entramos al local para verlo, el local era enorme, enorme, estaba como si lo hubieran dinamitado, estaba como si le hubieran puesto una bomba adentro, tenía los techos caídos. Acá hay que poner más plata de lo que esperamos, porque esto no es un local que lo arreglo y va. Esto es obra, hay que hacer una casa de vuelta, una casa de 500 metros. Encima entramos con el dueño y caminamos y subíamos un piso, tenía recovecos y lugares. “Madre Mía”, que caos este lugar. Yo estaba con el castillo, teníamos el frente armado, era una ridiculez porque tenía que armar todo el resto.

Entonces, le digo al dueño que no sé cuanto pedía, pero le digo. Mirá tanto. Cerrado. Entonces, le escribo a Mattel, le envío fotos y le cuento que encontré este local con un castillo en el frente y me responde Mattel – Barbie no es más castillo ahora es boutique-moda. Tenés que tirar el castillo. O sea que alquilé un local con castillo y lo primero que tuve que demoler fue el castillo de frente. Así empezó la obra con Mattel.

Gonzalo– Me imagino, porque como es Mattel y toda la licencia, metro a metro, te van cambiando, te van modificando.

Tito– Bueno ahí. Tuvimos 6 meses de obra y fue la obra más dura que tuve en mi vida porque encima habíamos llegado a niveles donde ya nos peleábamos por un candelabro. Iban fotos de los candelabros, volvían fotos de los candelabros, de los empapelados. Mattel estaba en EE. UU y todo lo que decidían estaba allá. Fue muy largo el proceso y en el medio del todo el proceso, decía Mattel cambia la guía de arte de Barbie y entonces, cosas que nos habían aprobado, nos desaprobaron.

Gonzalo– Más plata, más tiempo.

Tito– Tuvimos que volverlos a hacer.

Gonzalo– en ese momento, tus compañeros que habían puesto plata, que habían renunciado a sus trabajos. Se agarraban la cabeza…en qué quilombo nos metimos.

Tito– No, porque ya estaban en el barco. Ya eran parte del problema, no era que la estaban viendo de afuera. Ya eran parte del problema, la sufrían conmigo, y, de hecho, ellos también interactuaban con Mattel.

Gonzalo– En el medio, cuando estabas construyendo y estabas terminando la obra. Vos, con el modelo de negocio, estabas tranquilo, sabías que iba a funcionar o también tuviste que medirlo con algunas pruebas, algunas cosas.

Tito– Es una buena pregunta porque cuando nosotros estábamos por lanzar, nosotros teníamos una idea que era que las chicas se parecieran a Barbie. El concepto era: vos vas al Barbie Store te comprás tu barbie y te compras la misma ropa que tiene Barbie para vos. Lo fuimos a testear esto para ver como funcionaba esta idea con las madres.

Gonzalo– ¿Pedido por Mattel o por cuenta de ustedes?

Tito– por pedido de mi socio que manejaba las licencias. El ya tenía una hija y dijo no sé si a las madres les va a copar mucho que las chicas se vistan como Barbie.

Entonces, inteligentemente dijo vamos a testear esto y así lo fuimos a testear y nos fue super mal. Las madres decían es escandaloso que las madres se vistan como Barbie. Tienen 8 años y Barbie tiene 30, es una chica grande.

Yo a mi hija no le voy a permitir ponerse ese vestido. Y ahí nos dimos cuenta que tenía mucha lógica lo que planteaban y cambiamos el modelo de negocio y lanzamos “Barbie and me”

Gonzalo– ¿Tuviste que llamar a Mattel?

Tito– Si sí, obviamente, Mattel estuvo involucrado en todo esto. Y ahí vino todo un momento que fue bastante bisagra del proyecto previo al lanzar porque este concepto de Barbie and Me que lo creamos con Mattel el concepto no es que vos te pareces a Barbie, sino que Barbie se parece a vos.  

En cambio, ahora, yo voy a comprar la ropa para mí y le voy a poner la misma ropa que tengo yo a mi Barbie. Entonces, tuvimos que hacer toda la ropa para las chicas y para Barbie. Y ahí nos dimos cuenta el gran problema que es hacer confecciones para muñecas y en Argentina ni hablar.

Gonzalo– Vos estaban en el negocio del retail y ahora te metiste en el negocio textil, además.

Tito– Yo estaba en el negocio textil porque gran parte de nuestro negocio tenía que ver con la venta de ropa. Dentro del Barbie Store nosotros teníamos venta de ropa como 30-40% de hacer una línea de Barbie además de vender la muñeca, además de vender accesorios, además de tener una peluquería y un Beauty Center, además de tener un restaurante y tener un local de un lugar para celebrar el cumpleaños, nuestro negocio principal era el retail.

Pero acá, el retail que habíamos pensado originalmente era agarros todos los productos que hay de Barbie y hacemos el mismo vestido para niñas. Y tuvimos que hacerlo todo al revés. Tuvimos que hacer toda una colección para niñas y de prendas básicas y todo eso adaptarlo para Barbie; y hacer la misma prenda en chiquitos para una muñeca. Imaginate no conseguíamos costurera, las costureras nos querían matar, los moldes porque hacer moldes para una muñeca sale tan caro como para un adulto. Finalmente, después de todo ese caos de 6 meses, un día el Barbie Store estuvo listo. Fue en septiembre del 2017. Y venía el gran opening, la gran apertura. Hicimos una alfombra rosa e invitamos famosos. Hicimos todo el lanzamiento con la prensa…. pero, llevó una noticia tremenda un día antes.

Un día antes del lanzamiento Mattel hace una publicación a nivel mundial de un ricoll de Barbie. Mattel lanza un comunicado diciendo que muchas barbies estaban contaminadas y podían transferirse a los chicos. Imagínate yo estaba abriendo un Barbie Store y Mattel decía que podía matar a las nenas con Barbie.

Gonzalo– Yo decía, donde están mis U$S 500, me van a matar todos.

Tito– Eso fue el día previo a que nosotros lanzábamos el Barbie Store a toda la prensa y que teníamos 60 medios acreditados. Venía gente de Brasil, de radio Globo, de Japón, de Rusia, la cobertura fue mundial.

Gonzalo– Además, la pregunta número uno fue ¿la Barbie contamina?

Tito– Fue la pregunta número 1 sobre todo a los directivos de Mattel, por suerte, vino tanta prensa mediática que en definitiva pasó la notica desapercibida en Argentina, pero, para nosotros parecía que se nos caía el mundo. Estábamos lanzando algo y no sabíamos si contaminaba o no la barbie, imagínate que la noticia no era muy copada.

Gonzalo– El negocio está abierto. ¿Qué pasó?, ¿la gente fue? ¿funcionó? O ¿tuvieron que reinventarse?

En un principio el negocio funcionó mucho, era furor, tuvimos mucha prensa que fue bastante orgánica, pensá que en ese momento Facebook era bastante incipiente, no existía Instagram, no existía las redes sociales, pero si había mucha prensa y mucha boca en boca y mucha gente que llegaba al Barbie Store. La verdad, que el local de Palermo funcionó super bien esos 8-9 meses. Andaba tan bien que eso nos llevó a muchos errores.  

En lo primero que nos equivocamos fue que nos empezó a “llover” pedidos de franquicias. Eran pedidos de 10 franquicias por día de la Argentina, de Uruguay, de Brasil, todo el mundo pedía franquicias. Esto es un golazo. Entonces rápidamente, salimos a buscar rápidamente un representante de franquicias. Armemos los manuales, armemos todo, como se tenía que atender el local, como se debía recibir a las chicas, todo estaba en manuales. Y empezaron a aparecer oportunidades, empezaron a llamarnos los shoppings, Unicenter que nos habían dicho que no, nos llamaban todos los días. Se estaba abriendo el Dot en ese momento y nos llama la gente de Irsa diciendo que tenía un local 500 metros para nosotros, que no pagábamos llave, que nos los daba para el Barbie Store, que los primeros 6 meses, no pagábamos alquiler. Caían oportunidades de todos lados. Entonces, nuestra gran equivocación fue avanzar en abrir muchos locales.

Gonzalo– Eso pasa en el mundo franquicia porque en general vos tenes que tener dos años al menos para validar si realmente el negocio es sustentable o solo es una moda pasajera.

Tito– Sí, definitivamente, eso que nosotros lo sabíamos, pero, lo obviamos. Dijimos no ya sabemos manejar esto, hace 6 meses que lo hacemos y lo hacemos bárbaro. Dijimos vamos para adelante. En ese momento, abrimos Unicenter, un local muy grande en 2008-2009, dentro del Patio de Comidas. Abrimos el local y necesitamos plata y tuvimos que hacer una ronda de inversión y conseguimos la plata en los inversores muy fácil. Y todo eso era peor porque cuando todo te sucede fácil, al emprendedor no hay nada peor que darle plata siempre digo yo, lo mejor lo haces sin plata.

Abrimos el local y nosotros teníamos que llegar a vacaciones de invierno abiertos porque era una fecha clave. Y cuando vamos a abrir el local llega la fiebre H1N1

Gonzalo– Antes de la pandemia, lo de la gripe Aviar

Tito– Estamos hablando de la gripe Aviar y nos cierran el shopping. Cierran el shopping justo en las vacaciones de invierno. Los chicos no podían ir al shopping.

Gonzalo– La felicidad de tus inversores.

Tito– Imagínate había un local en Unicenter que no lo pude abrir en vacaciones de invierno. El día que abría al día siguiente me lo cerraron. Así arrancamos Unicenter. Después de Unicenter arrancamos en Santa Fe y Callao un local, después abrimos Alto Rosario, después empezaron a aparecer las franquicias en el exterior, apareció una franquicia en Uruguay, otra en el shopping

San Miguel en Perú, después abrimos en Chile, en México.

Gonzalo– Un boom

Tito– Lo que hacíamos es conseguir gente que quería poner plata en el negocio; y en 3-4 años teníamos 9 locales. Y eso fue una de las peores cosas que hicimos porque estábamos totalmente

Gonzalo– Enceguecidos

Tito– Si, no solamente enceguecidos sino desbordados por la situación, por reuniones, por los socios y todos los errores que empezábamos a ver en el primer local, se replicaban por 10. Entonces, todo era carísimo. Todo lo que se podía solucionar en un local, había que solucionarlo en 10. Y después Mattel cada año empezó a cambiar sus guías de arte, entonces, nos cambiaba los colores del empapelado de los 10 locales, entonces había que cambiar las vidrieras, había que cambiar todo. Y la realidad es que empezó a ser realmente un caos y yo diría que eso fueron entre el año 4 y 6, que el local seguía funcionando bien, pero, empezamos a hacer agua. ¿Por qué? Porque crecíamos muy rápido. Siempre digo que crecer lento es un problema, pero crecer rápido es más problema porque al crecer lento no vas a chocar, pero crecer rápido te lo podés poner de sombrero.

Creo que uno de los grandes problemas del Barbie Store es haber crecido demasiado rápido en algún punto apurado por el entusiasmo, apurado por el contrato que teníamos con Mattel, que había puesto esta clausula que teníamos que abrir y nosotros no queríamos nadie se nos anticipe y, sobre todo, en los principales mercados. Entonces, ahí creo que cometimos muchos errores. Muchos errores de gestión, que nos costaron caro. El negocio funcionaba, facturaba, pero, al final del día seguíamos en cero, porque teníamos una estructura enorme, mucho viaje, mucha cosa y nada, ahí empezaron -te diría- los problemas.

Gonzalo- ¿Y cómo sigue la película?

Tito– La película sigue que al año 7 del proyecto, empezamos cerrar locales que no funcionaban, pasamos a un modelo de negocio, por ejemplo, en Unicenter, que pasamos de un local grande a locales más chiquitos de 150 metros a 200 metros a ver si funcionaban y no funcionaron.

Gonzalo– Tenés un tema de la concurrencia de las nenas.

Tito– Eso sin duda, buen punto que me planteaste, que no parecía tan obvio o no era un problema al menos mientras estábamos en la calle y sí empezó a hacerlo cuando estábamos en los shoppings. Es que las chicas están en el colegio hasta las 17 horas, sobre todo la clase media y media-alta que iban al Barbie Store, tienen doble escolaridad. Entonces a las 5 de la tarde los locales estaban vacíos y en un shopping tenés que abrir a las 10 de la mañana. Entonces, yo tenía un departamento de ropa que tenía que tener una cajera y una vendedora. Tenía una peluquería donde al menos tenía que tener una peluquera, un restaurante donde al menos tenía que tener una o dos personas; y un lugar donde las chicas pasaban sus cumpleaños o podían entrar para jugar. Entonces había 8 personas, donde el local estaba vacío. Ese pasó a ser un gran tema, de que los fines de semana explotábamos, después de las 18 hs explotábamos, pero, de 10 de la mañana a 6 de la tarde no había nadie. Y vos, en los locales de los shoppings necesitás facturar 12 horas al día.

No podés estar facturando tres horas al día porque sino no funciona. Y ese también fue un gran tema que nos enteramos ahí. Lo que parecía super obvio y que a veces se te pasa el elefante blanco por delante en algunos negocios. Son todas cosas que fueron afectando muchos negocios, lo que tuvimos achicar estructuras, pasar a probar otros formatos más chicos, pero ya a la gente no le encantaba. Ya no llegaba y era Guau. Era un local chico y estaban todas las chicas apretadas para la peluquería y ya parecía más berreta.

Gonzalo – Es como que se fue desinflando.

Tito– El proyecto siguió funcionando, seguía facturando, las criticas seguían siendo buenas, pero nos dábamos cuenta que no estábamos encontrando el horizonte. Yo siempre digo hay que saber cuando entrar a los negocios y hay que saber cuando salir de los negocios porque si vos salís tarde el tren te arrolló.

Nosotros ahí vimos que esto no iba porque tampoco estamos construyendo una marca nuestra porque de última, el día de mañana, te das vuelta y lo vendés. Esto tenía que ser una vaquita lechera y no lo era. Nos elogiaban, Coca Cola nos decía que éramos la mejor experiencia del mundo, ganábamos premios, pero, el negocio para los inversionistas no estaba. Y toda esa efervescencia del principio, que todos los inversionistas querían ser accionistas porque querían mostrarles a sus hijas que eran dueños del Barbie Store ya se había pasado porque las chicas habían crecido. Es como que llegó un momento, donde pasado 8-9 años, dijimos esto hay que cerrarlo.

Nos sentamos con Mattel y empezamos un proceso de cerremos prolijamente esto. Lo cual llevó dos años cerrar cada uno de los locales, que se venzan los contratos, etc.

Increíblemente, mientras esto nos sucedía a nosotros, Mattel abría Barbie Store en el mundo. Abría un edificio de Barbie Store en Shangai con una inversión de U$S 4 millones – U$S 5 millones impresionante. Abrieron en Barcelona, muchos en La India y en China. Muchos de ellos aún siguen funcionando en Singapur.

En Latinoamérica, ahí se acabó el proyecto.

Gonzalo – A la distancia, ¿qué te pasa cuando pensás en Barbie Store?, ¿qué se te viene a la cabeza?

Tito – En primer lugar, no me arrepiento de nada de lo que hice. En general no me arrepiento de nada, de lo que hice me haya ido bien o me haya ido mal porque siempre digo, si me hubiera quedado con la duda de lo que hubiera sido el Barbie Store eso sí me hubiera carcomido y te hubiera dicho ¿Por qué no lo hice?

Yo creo que el Barbie Store me enseñó muchas cosas. De todos los emprendimientos que tuve, que fueron muchos, fue el emprendimiento que más aprendí.

Aprendizajes del negocio: Aprendí el arte de delegar, muchas veces los emprendedores decimos que no delegamos y yo delegué demasiado rápido el Barbie Store. Y delegar demasiado rápido es tanto o más malo que delegar tarde. Después, esto de ir demasiado apurado, de no aprender del negocio antes de abrir franquicias.

Esto me quedó tan grabado que yo ahora tengo un restaurante temático de cine que se llama El Capitán, único con la temática de cine en Latinoamérica, y también me llegan muchos pedidos de franquicias. Hace tres años que lo tengo y digo no, no, no.

Después los socios, llegamos a tener muchos, 40 creo que hubo en el Barbie Store entre todos los locales, la elección de un franquiciado también es fundamental porque uno normalmente elige un franquiciado porque tiene plata y es el peor franquiciado que hay.

Gonzalo– Peor error

Tito– Si porque el franquiciado no se ocupa porque tiene plata, entonces, pone a la mujer, al hijo y nadie le da bola. Entonces, vos tenés que buscar un franquiciado que toda la plata que tenga la ponga ahí y sea un trabajo para él. En general, todos los franquiciados que buscábamos era director del banco X, y eso nos equivocamos. También en tener demasiada estructura, teníamos la estructura antes de tener las cosas. Hoy miro para atrás y lo que tengo es mucho aprendizaje con el Barbie Store; y muy lindos momentos también.

Lecciones aprendidas:

Gonzalo – Nos dejaste muchas lecciones de esta historia que es súper inspiradora:

-Una de ellas es concentrarse en no venderle al puesto, sino venderle a la persona. (Lo que te pasó con Mattel al comienzo)

-Que siempre primero te compran a vos porque la idea puede ser muy importante, pero siempre te compran a vos. Y si vos no estás a la altura, si no tenés el entusiasmo, eso no arranca.

-También no enamorarse 100% de la idea y saber que también puede fallar; y poder virar a tiempo porque no es sólo vender y firmar el contrato sino ejecutarlo y que funcione. Eso fue la gran travesía que vos viviste.

Tito – Creo que, en definitiva -es lo que dije hace un rato- soy de las personas que cuando te apasiona algo y decís: esto me encanta, esto me gusta, que tengas el coraje de hacerlo. Y creo que eso, que es una frase trillada, pero este tema de que, si encontrás algo que te apasione y tenés el coraje de vivir de eso, creo que es fundamental para cualquier vendedor, emprendedor o lo que fuera.

Gonzalo – A ustedes queridos amigos los invito a seguirnos y a seguir escuchando y aprendiendo de estas ventas imposibles. ¡Muchas gracias!

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