Lo primero que hacemos en la preparación o acompañamiento a una empresa para prepararse para franquiciar es dividir el proceso en dos etapas previas a la comercialización.
Una primera etapa es el análisis de viabilidad o el atractivo. Nosotros decimos que tiene que ser querible, tiene que gustar. La viabilidad tiene que ver con el atractivo que va a tener tanto el franquiciado como el franquiciante. A veces uno ve empresas que se lanzaron y después se dan cuanta que no les reditúa tanto. Eso hay que verlo al inicio.
Nosotros le vemos dos sentidos al atractivo. Uno más cualitativo que guste, que sea diferente, que tenga un concepto de negocio por el cual alguien me quiera y me diferencie de otro.
Luego que sea atractivo en términos de rentabilidad. Sin embargo, como eso es algo muy subjetivo, lo que nosotros entendemos es que tiene que tener un buen esquema, que nosotros llamamos simulador de negocios, para que se pueda ver en base a las facturaciones, números y costos de los negocios actuales cuáles son las diferentes alternativas. Intentamos que un futuro franquiciado no compre un éxito asegurado porque sería una gran mentira sino que entre a un negocio con un riesgo empresarial pero con un récord para atrás que pueda analizar bien pormenorizadamente desde la inversión hasta las distintas performances del negocio.
El análisis del atractivo cualitativo, que es cuando el franquiciante le presenta la empresa a su futuro franquiciado, se desdobla en dos etapas. La primera es el atractivo inicial donde la persona entra sin conocer y le gusta el concepto. Eso tiene un valor agregado enorme con una curva de aprendizaje que va a tener como parte de la adquisición de la franquicia. La segunda etapa es el atractivo cuando el franquiciado ya aprendió los aspectos comerciales y técnicos. Uno tiene que saber que el franquiciado que es nuevo en 1, 2 o 5 años va a pensar que ya sabe todo y cuando pase eso, va a pensar: “¿Por qué voy a pagar un peaje?”. Entonces desde el momento cero hay que pensar que va a llegar esa instancia y cuál va a ser el diferencial para encararla y trabajar en otras cosas porque de lo contrario va a haber una infidelidad ya que el franquiciado no va a percibir un valor agregado en el tiempo que le justifique pagar el royalty. Tarde o temprano, esa franquicia va a terminar mal. Nosotros desde Centro Franchising le damos mucha importancia a ese análisis.
Cuando llega una empresa con tres propuestas y con un contrato nos negamos rotundamente si vemos que la empresa no está preparada. El contrato lo dejamos para lo último del proceso porque no sirve uno de franquicias, sino uno para cada uno de los rubros y no se puede hacer si no se recorre el proceso.
En conclusión, esta es la etapa 1 que se subdivide en análisis cualitativo del negocio y en análisis numérico y las empresas que no pasan estos análisis son pocas porque ya parten de algunas hipótesis del mercado que sirven para avanzar y crecer.
La segunda etapa se trata de cómo manualizar o estandarizar esos procesos. Un error que hemos identificado es tener manuales a los efectos de cumplir con la ley. Nosotros creemos que hoy en día se puede pecar mucho del copy paste y sugerimos a las empresas que lean el manual reiteradas veces, que lo hagan a conciencia y que identifiquen si se trata de un proceso o de la manera en que la empresa viene trabajando.
Los manuales hechos a medida tienen que ser fundamentales y se convierten en una especie de biblia dentro del negocio y que baja un lineamiento en cada uno de los locales. En la medida que eso no exista vamos a tener manuales que sirvan para vender accesorios de teléfonos, celulares e indumentaria por igual y no uno que replique lo que sabemos hacer.
No creemos en otra forma de hacerlo sin meternos dentro de la cocina de la empresa.
Muchas definiciones de lo que es un modelo de franquicia se trabajan dentro de una mesa de directorio en donde las decisiones pasan más por lo estratégico pero para definir de los procesos y estandarizarlos hay que estar metido en cada una de las zonas de un negocio. Eso después le sirve a las empresas como elemento de capacitación.
Por ejemplo, en empanadas, “El Noble” tiene una forma determinada de producir. Lo hace en una fábrica en Buenos Aires y de ahí puede enviar los productos a cualquier parte del país o del mundo, pero hay otras empresas que no tienen un esquema de congelados y lo producen regionalmente para repartir en una zona específica. También hay otro negocio que vende el mismo producto que parte del diferencial es que lo prepara a la vista del cliente. Son tres locales de lo mismo y sin embargo tienen más diferencias entre ellos que con otros locales gastronómicos o de ropa porque la forma en la que producen cambia mucho más.
Al igual que en el contrato, un manual mal hecho o mal copiado creemos que es más nocivo que no tenerlo porque las empresas se confían en que lo tienen y cuando llega el momento no les sirve de nada o porque uno se confía que lo tiene y se lo da al cliente pero al no darle valor y no participar del proceso cuando va a auditar no sabe si lo está haciendo bien o mal.
Nosotros creemos mucho en las buenas prácticas de la manualización a tal punto que no creemos en los manuales cerrados, sino que hay que actualizarloS permanentemente. Tienen que ser dinámicos.
Después de toda la etapa que respecta al manual, pasamos a la parte contractual, la cual se puede hacer bien una vez que se conoce todo lo anterior. Nuestra recomendación es hacer lo mencionado previamente y en ese orden.
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